阿里内网7.5万字离职书《置身钉内》(1), 完整精校版全网首发!

　　

完整图文精校版全网首发，105页、超七万字，由钉钉one产品亲笔撰写，真实记录了阿里2025年重磅办公AI项目——从高调立项、全员押注、巅峰300万日活，到战略摇摆、用户反噬、最终拆分解散的完整死亡全过程。

如果这篇文章对你有帮助，欢迎点赞、分享、推荐，让更多人看到。

楔：钉钉是⼀只⾬燕

钉钉的动物园形象钉三多，是⼀只尖尾⾬燕，世界上平⻜最快的⻦类之⼀。它最特殊的地⽅在于，可以吃喝、 睡眠、交配通通在空中完成；每年从⾮洲⻜经印度和东南亚，回中国北⽅繁殖，最多可以连续⻜⾏三百多天不落地。

尖尾⾬燕的拉丁⽂是apus apus，「pus」是「脚」的词根，「a」是「没有，否定」的词缀，所以⾬燕是 字⾯意义上的「没有脚的⻦」。

我在 2025 年 6 ⽉ ⼊职钉钉，⼊职即加⼊了作为核⼼保密项⽬的「O项⽬」。后来我才知道，「O」代表「ONE」。说起来我应该是ONE最晚进⼊的核⼼ PD，同时是最后⼀个留下并送⾛ ONE 的。我参与了 从 0 到 1 的迭代，接触了从项⽬成型开始，到项⽬暮年运营期所有阶段，所有核⼼决策。也⽬送⾛了许多同事。

在钉钉⻜⾏了 300 多天，将满⼀年，最近也到了重新踩回地⾯的，离开的节点。

ONE是⼀个怎样的项⽬

ONE的⽣命周期从 2025 年的4⽉份开始孕育，8 ⽉ 25 ⽇发布会⾸次公开，DAU巅峰稳定在 300 万左右，是⽆招回归后第⼀个主推的号称 AI 原⽣的项⽬。

影响 ONE ⼀系列产品决策的，主要是产品设计团队。ONE 的第⼀个⼀号位曾经是设计中⼼的负责⼈，这决定 了 ONE 是⼀个设计基因极重、参与决策浓度很⾼的项⽬。 据我所知的，参与过 ONE 的产品设计是不少的，但 ONE 是⼀个流动性极⼤的项⽬。我来的第⼆周，我的设 计 leader（也是第⼀个⼀号位）就离开了，第四周，联系并推荐我进组的师兄也被调离去了其他部⻔。 在 ONE 超过 3 个⽉的产品只有 3 个⼈，我是其中⼀个。

本⽂是⼀篇怎样的内容

本⽂将夹叙夹议地回⾸，这样⼀款曾经站在战略级⻛⼝位置的 AI 产品的开发往事。

我想记录⼀个 AI 产品从⽴项、发布、共创到收缩的过程中，理想如何被翻译成⽬标，⽬标如何被拆成需求，需 求如何在组织⾥变形、落地，如何进⼊真实的⽤户现场⸺⽽退远镜头的景别，这⼀切究竟如何在钉钉、在时 代的背景下发⽣。

「凡历术在于常数，⽽不在于变⾏。」编订历法，需要归纳规律性的常数，⽽不在于⼀味记载关注短期变化。感 谢钉钉的⾼强度和快产品节奏，我在⼗个⽉内就完整体验了⼀款⼤⽤户量级的AI产品的⽣⽼病死。这实在是⾮ 常宝贵的经验。因此，这篇⽂档既想记录我这三百多天亲历的「变⾏」，也想尽可能凝练出⼀些在反复实践、受 挫和复盘之后得到的「常数」。

当然，这⾥的「常数」可能不是把⼀个项⽬的成败归纳成⼏条规整、漂亮、让读者有充分获得感的原则。可能 它只是⼀场现场经验留下的残余判断：在⾼速变化的 AI 产品开发中，哪些问题看似每次不同，其实反复出现； 哪些冲突看似来⾃具体的⼈和事，其实来⾃组织、技术、商业与⽤户之间⻓期存在的结构性张⼒；哪些选择当 时像偶然，事后看却⼏乎必然。

这份记录必不可能完全客观，我⽆法、也不愿意假装站在⼀个⽆菌的观察位上。很多判断来⾃我亲历的会议、 争论、上线、复盘和失落，也来⾃我作为最后留下的 PD，对⼀款产品从热烈理想⾛向收缩的复杂感受。但也正因如此，它或许能保留⼀些正式复盘⾥不容易出现的东⻄：真实的犹豫、判断的代价、组织的惯性，以及⼀个 产品⼈在现场⾥倍速积累的经验。

总之，希望这份记录能给所有正在、或希望从事 AI 产品开发的同事、同学与同道，提供⼀汪⼩⼩的经验池。若 你能借此印证⼀些观点，或避开⼀些坑，那我便觉得略尽绵⼒，已经值得。 总之，请汉娜阿伦特和茨威格上我的身，请你和我⼀起翻开属于 ONE 的，昨⽇的世界。

FBI Warning （补充说明）

本⽂成⽂较⻓，7.5 万字左右，三易其稿，是最近⼀两周⼯作间隙 + 紧急⼤熬夜写的；所以如略有前⾔不搭后 语之处，敬请包涵雅正。

发⼼第⼀

发⼼是⾏为的内在动机与根本誓愿，是⼀切⼯作、⽣活、实践、修⾏的起点、⽅向和动⼒源泉。⼀个理性善良 ⼈的⾏为的发⼼，往往在帮助世界、物质回报和成就⾃我之间逡巡。在不同阶段，三种发⼼会有不同的优先级，促使⼈做出不同决策。

产品也有产品的发⼼。产品的发⼼就是它的发起⼈最原始的出发点，主要有以下⼏类：

解决某个尚未被解决的具体问题

提升解决某个问题的效率

服务好某个具体的⼈群

推⼴某种理念

销售某种资源

等等。

举⼏个具体的例⼦：

1.「淘宝」，发⼼是「提升解决商家对接客户销售地问题的效率」，也就是「让天下没有难做的⽣意」。

2.「安缦酒店」，发⼼是「服务好度假的⾼净值⼈群」。

3.「番茄钟」类产品，发⼼是「推⼴25min专注+5min休息的⼯作节奏的理念」。

上述列出的发⼼类型中，越靠前的越有可能诞⽣有历史价值的产品，因为发⼼越纯粹。虽然和⼈⼀样，⼀个产 品也会混合以上多种发⼼，但⼤部分情况下，好产品只有⼀个主发⼼。⼤道⾄简，这也和许多投资⼈会提倡的「⼀句话说清产品价值」异曲同⼯。

当⼀个产品的发⼼⼜多⼜没有主次的时候，就会成为⼀个贪⼼⽽焦虑的产品。 贪⼼是七罪之⼀。什么都想要，容易什么都得不到。这⼀点在下⽂也会阐述更多。

环境背景

外部环境：2025 年的⻛向

2025 年中，整个⼤环境的 AI 产品的叙事正在换挡。 前⼀阶段，⼤家还在惊叹模型会聊天、会总结、会搜索。到了这⼀年，⾏业更关⼼ AI 能怎样调⽤⼯具、完成任 务、进⼊真实⼯作流。

5 ⽉， Google I/O 2025举办，Google 在 Search 模块⾥强调 AI Mode，也在 Cloud 侧推出和增强 了 Agent Development Kit、Agent Engine UI、Agent2Agent 等 agent 相关能⼒。它的重⼼已经从降低幻 觉、回答问题的叙事，⾛向让模型进⼊更复杂的应⽤⽣态和⼯作流程。

7 ⽉，OpenAI 发布 ChatGPT agent，强调 ChatGPT 可以⽤⾃⼰的⼯具和计算机完成研究、预订、制作幻灯⽚ 等任务。

9 ⽉，Anthropic 发布 Claude Sonnet 4.5，重点也落在 complex agents 和 computer use 上。

钉钉有组织关系，有消息、⽇程、待办、会议、⽂档、审批等⼀系列产品。AI 如果要进⼊真实⼯作现场，钉钉 这样的办公软件天然⽐⼀个单独的聊天机器⼈能满⾜⽤户需求。

这也是我当时被钉钉吸引的原因之⼀。银泰的经历让我切实意识到， LLM 在缺少 context 和不服务⽤户刚需 时，有多鸡肋。

当然，优势也伴随着麻烦。钉钉不是⽩纸，它有多年积下来的产品逻辑、权限系统、端侧差异、多组织问题、 客户定制和⽤户习惯。AI 要在这⾥做事，必须穿过旧系统的技术债。它站在⼀个很有吸引⼒的⻛⼝，但是取景 再往远退⼀舍，就会发现，这个⻛⼝正处在⼀⽚难以改造的旧城中央。

内部环境：⽆招回归

另外，⽆招的回归本身也是⼀个⾮常奇特的变量。

⼀个⼈绕了⼀⼤圈，⼜回到⾃⼰曾经亲⼿点燃⽕种的迦密⼭。

来往失败后，⽆招带着⼏个⼈退到湖畔花园，从⼀⽚败局⾥做出钉钉。那⼏年，DING、已读未读、企业通讯 录、审批，把钉钉从微信的阴影⾥硬⽣⽣拧将出来。那些功能后来被很多⼈批评为强管理、强控制，但在当

年，它们确实回答了企业⾥最朴素也最焦虑的问题：我说的话，对⽅到底看⻅没有；我交代的事，到底有没有 往前⾛。 更具体⼀些，解决了管理者的问题，解决了⼀个企业⾥愿意付钱的⼈的问题。

⼀个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，⽽是成功。因为失败会留下伤⼝，⽽成功会留下⼿感。 钉钉早年的胜利，给⽆招留下了⼀套很深的身体记忆：站在发信⼈⼀侧，替组织争取确定性，⽤强触达把事情 往前推。这套记忆后来也进⼊了 ONE。为什么卡⽚⾥的消息⼀定要算已读，为什么系统要主动把事推到⽤户⾯ 前，为什么钉钉总忍不住替组织催促⼈⸺很多答案，都可以回到这⾥。

但 2025 年 4 ⽉的⽆招，已经不是 2014 年湖畔花园⾥的⽆招。 他曾经离开钉钉，被调离⾃⼰⼀⼿做⼤的产品；也曾经离开阿⾥，去⽇本做了「两氢⼀氧」。那个项⽬没有跑出 来。⼀个⼈最耀眼的战功留在过去，新的创业⼜未能证明⾃⼰，这时候再蒙旧主召回，很难只是⼀次普通任 命。更何况召他回来的⼈是在他职业⽣涯⼏个关键节点上反复出现的学⻓，像命中有⼀根透明⽽柔韧的⻥线， 把他从阿⾥第⼀位实习⽣、淘宝搜索、来往、钉钉，⼜牵回钉钉。

创⽴钉钉，被迫远⾛重回再挂帅。 此⼈此景，似曾相识燕归来。

Stay Hungry, Stay Foolish。⽆招的钉钉签名⽤它，钉钉的⽂化衫印它，在内部外部讲话，他也在寻找精神偶 像的寄托时，每每提到那个男⼈⸺乔布斯。 乔布斯讲「stay hungry, stay foolish」的出处，是 2005 年斯坦福毕业典礼演讲。他讲到⾃⼰的辍学，讲到去 印度学禅修、学字体课，讲被苹果赶⾛，讲感到死亡临近；最后说起《全球概览》封底上的⼀张乡间⼩路照 ⽚，底下印着 Stay Hungry, Stay Foolish。他把这句话送给毕业⽣，也像是在给⾃⼰⼀⽣盖印：不要太快餍⾜，不要太早聪明，保持不满，保持探索。

⽆招身上也有这种叙事的诱惑。创⽴钉钉，⼜离开钉钉；出去折腾⼀圈，再被召回旧地。⼀个⼈骤然发现命运 之书被⻛吹开到和偶像相似的⼀⻚，很难不教⼈动⼼、疑⼼这是命运的召唤。 不过乔布斯离开苹果以后，做了 NeXT 和 Pixar。NeXT 商业上并不耀眼，却带回了苹果后来操作系统的⻣架； Pixar 则已在外部世界证明了⾃⼰。

⽆招回钉钉时，⼿⾥只有商业结果存疑的 HHO。它更像⼀次不⽢⼼的出⾛。证明他仍然想做事，出去转了⼀圈 却没有带回更多筹码。背上背着的还是已经⻓出半刃铜锈的朴⼑。 身后是淘天的旧梦，来往的败绩，钉钉的胜利，HHO 的空响；眼前是 AI 重新洗牌的机会，时代重新开局的诱 惑。⼀个⼈半⽣的伤⼝和功业，忽然都指向同⼀个⽅向，便很容易⽣出⼀种近乎宿命的确信。

ONE 后来的许多⽓味，都可以从这⾥闻到：它急着做成新⼊⼝，急着证明钉钉没有⽼，急着把 AI 落到消息、 ⽇程、审批和组织关系⾥；同时，它也带着旧钉钉的⼿感，带着发信⼈⽴场，带着强触达，带着把事情往前推 的固执。 也正因为如此，ONE 这个项⽬本身，对他有⼀种特殊的吸引⼒。

我忍不住想象，在 25 年初，也许还在⽇本，也许他在⻅吴妈前，也在镜前反复练习和⾃问：当年我⽤钉钉把 企业协作从微信嘴⾥抢出⼀⼝事业来；⼗年后，AI 要重写办公软件，我怎么带领团队，再搞⼀波⼤的？

镜⼦⾥的⼈脸上写满野⼼，也写满迫切和焦虑。后来的很多设计和争议，皆源于斯。

个⼈背景

最美逆⾏者

我在去年六⽉来到钉钉。 在那个节点，很多朋友开玩笑说我是「最美逆⾏者」。原因是，四⽉初⽆招回归后，雷厉⻛⾏地举⾏⼀系列措 施：⼯时调整⸺提前到9点上班、开固定晨会晚会、午休缩短、周末单休，再兼全员Python考试，节假福利削 减，部分职级以上薪酬调整，还有要求不私下加微信、需要说「对不起我只⽤钉钉」等等，组织整体在⼈⼝净流出。

岔开⼀句：这个⼈⼝净流出的数据结果，可能也是组织需要的，尽管流出的原因值得斟酌。伴随着流出数据的 是⼤家对新⼊职钉钉的同事的同情和打趣，是就业者对钉钉的规避（并⾮虚⾔，君⻅各社媒劝退贴）（不过删帖 公关也快，能不能⻅，要看⼿速），是钉钉像孔⼄⼰⼀样⾛进咸亨酒店，空⽓⾥就弥漫着快活的⽓氛。

收回⸺总之，现在回想起来，那时种种debuff，重峦叠嶂，但由于更在意具体做什么事情，以⾄于我对这⼀ 切毫不敏感，在当时有其他明显更好条件的offer的情况下，跳上轻⾈，平薪平职来了钉钉。

前情结算

在钉钉之前，我在银泰⼯作了⼀年多。也是做AI产品，做了银泰喵街app⾥的AI导购「喵街答答」和⼀些其他相 关的AI服务⸺可以理解为银泰版淘宝问问（现「AI 万能搜」）。为什么来钉钉呢？⼀⽅⾯，彼时正值银泰出售，新东家是传统企业，对AI和产研的投⼊逐渐不明；另⼀⽅⾯，银泰的⼯作实践也让我深刻意识到⼀件事， 就是LLM有效服务成⽴的条件有两个，⽽银泰彼时的环境条件都不那么具备：

1. 【必要条件】⾜够的数据基建和context；

2. 【充分条件】最好⽤户想要消费的对象本身，就是LLM⽣产的产物。

智能是平权的，但是 context 是不平权的。

有context，才能判断⽤户的背景和偏好，才能提供⽤户想消费的商品/服务/内容。 其次，⽤户在电商零售场合最终想要获得的是「更好」或「更有性价⽐」的商品，LLM只是⼀个路径，在对⽐ 多种路径的性价⽐和给⽤户带来的损耗/收益⽐的平衡上，就会⾮常如履薄冰。电商的本质是「商」，是商品， 是把渠道对接到销售⸺AI可以加速、或者优化这个本质的体验，但不会取代或者动摇这个本质。 ⽽钉钉不同。 AI⼀定会颠覆⼈们组织办公的⽅式，如果跟不上，钉钉必然⾯临淘汰凋亡，此诚危急⽣死存亡之秋也。不过， 挑战伴随着机遇⸺因为从这条思路出发，整个即时通讯的牌桌也有重新洗牌的可能。

学徒

虽然就从⼯作时间性价⽐和⼈性化程度⽽⾔，钉钉都不值得看好，但在⾯试的过程中，我觉得我有望在钉钉好 好的学到⼀些东⻄。

⼀⽅⾯，在来到钉钉的那个节点，我⾃认为有⼀些审美，但苦⼿于总感觉还不能很好地把眼睛、⾆头上的审 美，转化到⼿上，真正成为创造⼒和⽣产⼒。⼊职时招我的 +1 是设计出身，他给我的感受是，他有这样的⼿， 以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。

其次，更重的原因是，⽆招确实是⼀个超级产品经理型CEO。

当时的我，跟过⼀些leader，也⾃⼰做过⼀些⼩产品，但始终没有在⼀个⾼压⾼强的环境下，学徒式的学习 过。

关键词「学徒」。

做产品和做菜、做⼿⼯⼀样，是⼀⻔⼿艺。有⼀个综艺叫《⼀饭封神》，⾥⾯许多厨师，流转于许多⽶其林三星 的后厨，积累经验，最终的梦想是独当⼀⾯成为⽶三的主厨，或者开⼀间⾃⼰的餐厅。做产品也⼀样，在各个 ⼤中⼩司流转，学到本领，最后在哪⾥栖身独当⼀⾯，或者⾃⽴⻔户。

钉钉的⾯试流程很快，⼏乎就是⼀周之内，还包含了⼀个做⼤作业的周末。当时的最后⼀⾯就是⾯⽆招。 可能超级产品经理型的CEO都是这样⸺后来认识了在理想⼯作过的朋友，他们告诉我，产品经理去⾯理想， 也要做⼤作业，也要过范皓宇和李想。 和⽆招的⾯试，让我产⽣⼀种强烈的直觉，钉钉或许是我的VEA（⾹港⽶三，《⼀饭封神》评委Vicky主厨的餐 厅）。它迷⼈的地⽅不只在于昂贵、精致、难进，⽽在于它代表了⼀种⾼压、严苛、以及⾮常私⼈化的创作现 场。那是⼀个后厨式的⼯作环境，⼀个主厨把⾃⼰的审美、野⼼、控制欲和成就欲，全部压缩进⼀套系统⾥， 然后要求每个进⼊其中的⼈，都先接受这套系统的重⼒。

很多⼈警告过我他在指导产品⼯作过程中的暴虐⸺这点在我正式⼊职钉钉之后，也有所领略⸺但在那次⾯试 中，他更多是以⼀种温和的态度，表达出和对⼈快速判断的能⼒和对产品的偏执的理想主义。

⾯试前半段聊得很顺。我们谈了我在银泰的经历，谈使命感，谈我学习 AI 的背景，也谈到本科⼼理学。直到聊⼤作业，我刚解释到「没有完成家族组织」的部分，⽆招就皱眉打断了我。

钉钉⾯试前要先完成的那份⼤作业，题⽬是「族谱上钉」。要求描述得⽐较模糊，⼤意是：把家族成员拉进钉钉，建⽴⼀个 6 ⼈以上的族谱组织，让他们在上⾯真实活动，并基于体验给出产品⻅解。 坦⽩说，这件事我没有真正完成。 我家⾥⼈⽐较少，能真正使⽤钉钉的⼈更少，⽆法满⾜「6 ⼈以上家族组织」的要求。

不过我想，做这个作业 核⼼是考察我的产品洞察，敏捷响应，和纳投名状。所以我做了代偿的证明⼯作：那个周末我去本地图书馆查 阅真实的⼤型族谱，⽤表格和⽂档为别⼈的族谱做编撰和数字化；联系专⻔做族谱⽣意的商家，调研商业链条 和可能的产品⽅向；也动员朋友上钉钉，搭了⼀个出境旅游前事项沟通的朋友组织。 这些⼯作不算少，我觉得也证明了我的⼯作能⼒，并纳上了投名状。

他反复追问：为什么做不成？ ⽗亲家还有⼈吗？⺟亲家还有⼈吗？外公外婆还在吗？真的找不到了吗？真的凑不⻬六个能上钉钉的家⼈吗？ ⼀系列低宜⼈性的问题，换个环境可能被投诉到政府⼯会。 在反复追问确认我的显示情况确实凑不⻬后，他沉默了⼤概⼗⼏秒，然后开始讲 2014 年他刚做钉钉时的经 历。 彼时的钉钉也没有办法证明⾃⼰的价值，没有成熟产品和市场共识，只能⼀遍遍⻅客户、确认需求、陪笑脸， 先承诺、再把东⻄做出来。⼤概就是典型的「fake it until you make it」：在没有路径的时候，先把⾃⼰推到必 须兑现的位置上。

最后，他给我的判断是：我的「学术底⾊」太重。

我⾄今仍不完全认同他的判断，也认为这是⼀种对⼈的服从性⾼于对⼈的能⼒的考察。你可以说这是挑选理想 主义伙伴，也可以说这是PUA；可以说这是创业精神，也可以说这是权⼒关系下的过度索取⸺说到「PUA」， 后来他还问了我的婚姻交友情况，以及问我创业有没有做好抛弃这些的准备。

不过，总之，这次⾯试确实引发了我的反思。 我并不完全同意⽆招说的，理想主义者就是在看不到希望时，也要坚持往⼀个⽅向做。不是所有事情都应该靠 意志⼒硬推，也不是所有不计成本都值得赞美。但我还是被某种信念系统吸引了。我有时候着迷于那种经验事 实上成⽴，但我不能从原理上解释它的东⻄，⽐如宗教。它们未必严密，甚⾄充满问题，但它们能组织⼈群意 志和塑造现实。就像索罗斯的「反身性」原理：市场上的信念⾜够强烈时，会反过来介⼊现实，改变参与者的 预期、⾏动和资源分布，最终让现实朝着信念本身靠拢。

「族谱上钉」也是这样，看似荒诞，但却有它实际的⽤途。换位思考，⽤最奚落的⼈际关系来类⽐，站在王伦 的⻆度，让林冲上⼭前纳投名状，也是他最低成本判断和提前沟通上⼭后的⼯作模式的⽅式。

最后他还是通过了我的⾯试。 总之⸺在换⼯作之际，我最⼤的憧憬可以聚合到三个关键词上：⼀是context，⼆是主动服务，三是学徒。他们分别是我认为LLM有效服务成⽴的条件、我⼀直想实现的产品形态、和我渴望获得的阶段性成⻓的环境。

对于我这种⼀个逐 context （或者说数据）和产品⼯作⽽居的游牧⺠族来说，钉钉似乎都是⼀⽚应许的迦南， 是撒⻢尔罕。

ONE 的发⼼

叫「ONE」的产品有很多，⽐如同为效率应⽤⽅向的 Google ONE，或者韩寒其实也有⼀个 app 叫 ONE， slogan 是「复杂世界⾥，⼀个就够了」。

ONE 的愿景发⼼，和所有叫「ONE」的产品⼀样：「all in ONE」，所有⼯作都在⼀⻚内处理。 更具象地拆，可以分成⼏层。

第⼀层，是⽤户发⼼。钉钉⾥的⼯作信息太散，群聊、待办、⽇程、会议、⽂档、审批各管⼀段，⽤户每天靠 ⾃⼰的记忆和注意⼒，把它们勉强串起来。ONE 想解决的是这个问题：让重要的事⾃⼰浮上来，让⽤户少⼀点 遗漏，少⼀点翻找。

第⼆层，是产品发⼼。钉钉需要⼀个 AI 时代的新⼊⼝。它不能只把 AI 做成聊天框，也不能只把 AI 藏在各个⽼ 功能⾥。ONE 要把钉钉已有的消息、⽇程、待办、会议、⽂档重新摆⼀次，让外界看⻅：钉钉不是旧办公软 件，它还能重新组织⼯作。

第三层，是组织发⼼。⽆招回归后，钉钉需要⼀场新的战役来聚⼈⼼、提⼠⽓、改形象。ONE 承担了这个⻆ ⾊。它既是产品，也是旗帜。旗帜能聚拢⼈，也容易把太多东⻄都挂上去。

第四层，是商业发⼼。AI 要消耗 token，模型能⼒也需要场景消化。这个阶段有点像发动机刚被发明出来，全 世界都在找哪⾥可以装发动机。钉钉有⼤量⼯作场景，如果 AI 真能帮⽤户提升效率，当然是⽤户、产品、集团 三⽅共赢。

这些发⼼若再压缩，可以归成⼏条：解决深度⽤户⼯作信息爆炸的问题，提升⼯作效率，更好地服务 KP ⼈ 群，销售 token 资源。哪怕最后⼀条是从集团使命出发，也有它⾃⼰的顺理成章。刚有了发动机，世界当然会 寻找发动机的⽤武之地；如果它确实让⻋跑得更快，让船⾏得更远，那就是完美共赢。

所以 ONE ⼀开始就不是⼀个发⼼单纯的产品。它既想替⽤户减负，也想替钉钉换代；既想证明 AI 能进⼊⼯作 流，也想证明钉钉还能站在下⼀代办公⼊⼝上。这⾥⾯有理想，也有指标；有⽤户价值，也有组织意志。 后来很多问题，都可以从这⾥追溯：ONE 究竟先服务⽤户减负，还是先服务发布会表达？先做所有⼈的⼊⼝， 还是先做少数深度⽤户的真需求？先让事被看⻅，还是先让事被做完？

这些问题，在「发⼼」章⾥只是种⼦，到了后⾯的「定位」「设计」「⽤户」「敏捷」，它们会⼀层层萌芽、抽 条、⻓叶、开花，结出完整的产品果实。

定位第⼆

如「发⼼」章所述，ONE 最吸引我的地⽅，在于钉钉丰饶的数据⼟壤，以及「主动服务」这个产品理念。

但发⼼只是起念，是⻢丁路德⾦的「I have a dream」，发散，抒情。⼀个产品真正进⼊开发，要回答的不是「想做什么」，甚⾄不是「要做什么」，⽽是「先做什么」。 所以，发⼼之后必须有定位。

如果把⼀个产品从虚到实的过程，⽐作拾柴点⽕，发⼼是选柴，定位就是捆柴的绳。柴选得好，只说明有得 烧；捆不好，设计进来就是到处点⽕，这⼀丛，那⼀丛，看着热闹，⻛⼀吹就散。⽤户⽤不上、记不住，团队 也徒耗⼒⽓和信⼼。

ONE 后来的许多问题，表⾯上出在设计、⽤户反馈和开发节奏⾥，根却埋在更早的定位问题：到底为谁服务， 在哪个场景⾥⽤，解决什么价值，⼜凭什么由钉钉来做。 本章先不急着讲具体功能。我们先回到产品落地的第⼀步，看烧起 ONE 的这把柴⽕，最初究竟是怎样被捆起来 的。

什么是产品定位

产品的定位其实可以拆为⼀系列关键的产品策略，⼀系列彼此解耦的主观选择和假设。

有的假设是客观题，有的则是主观题。主客观之间的底层差异在于，客观题是可以通过物理规律验证的，⽽主 观题则符合索罗斯的反身性定律⸺好⽐股票市场，多数⼈的信念会反向影响现实。客观题到了⼀定阶段可以 证伪，⽐如⾏业垂类⼩模型；⽽主观题⽆关真伪，纯粹是品味和选择，⽐如： 苹果选择闭源，安卓选择开源， ChatGPT、⾖包选择⼤ DAU，Anthropic、Manus 选择⾼净值塔尖⽤户， 闭源还是开源，DAU还是塔尖⽤户⸺都没问题，都是选择，想清楚且⾛到底，都有可能成为开宗⽴派的现实。

反过来说，如果⼀直在多种底层策略的判断上逡巡不定⸺那么从⽤户侧看来也会不伦不类，产品迭代起 来鸡⽝不宁。另外从资源效能和团队信⼼⻆度出发，也是极⼤的浪费。 更具体地，要说清产品定位，需要明确回答四个问题：

1. ⽤户定位⸺"为谁"

1. ⽬标⽤户是谁？不是谁？

2. ⽤户的关键特征是什么（规模、⾏业、⻆⾊、习惯）？

2. 场景定位⸺"在哪⽤"

1. ⽤户在什么情境下想到这个产品？

2. 是⾼频⽇常⼯具，还是特定场景的解决⽅案？

3. 价值定位⸺"解决什么问题"

1. 产品提供的核⼼价值是什么？

2. ⽤户原本愿意花费多少钱/时间/其他资源，来达成这种价值？

4. 竞争定位⸺"为什么是我们"

1. 和替代⽅案相⽐，差异化在哪？

2. 这个差异化是否可持续？

当这些问题能够⼀句话说清时，产品就有了清晰的定位。

ONE 的产品定位

⽆招在 2025 年 4 ⽉ 1 ⽇回归钉钉， 8 ⽉ 25 ⽇开了第⼀次产品发布会，版本8.0，主题「蕨」。 按照第⼀次发布会的⼝径，ONE 是「钉钉⾯向 AI 时代打造的、以 Agent 驱动的⼯作信息流」。更详细的阐释 是：ONE 是⼀次试图把群聊、待办、会议、⽂档、表格等分散⼯作信息重新组织起来的尝试⸺让 AI 不只是被 动回答，⽽是主动替⽤户发现、整理和推进⼯作。

我们当时的 slogan 叫，「让『⼈找事』变成『事找⼈』」。 按照上述四个定位问题，来整理 ONE 的定位，⼤致如下：

然⽽，分析是清晰的、指⽇可待的，现实却往往是泥泞的、出乎意料的。就像项飙在《跨越边界的社区》中写 道：「不管是⼀个⼈还是⼀个⺠族，发展主要来⾃不断的探索，⽽不是事先⼀揽⼦的设计。」

2025 年，正值 LLM 从 demo ⾛向真实⼯作流动荡⽽迅猛的上升期，能⼒令⼈兴奋，但稳定性、评测、成本、 延迟、操作权限、⽤户隐私等等都还是⼀团草莽，没有成熟机制可以参考模仿。

同时，钉钉作为企业协作产品，本来就天然同时服务组织中多组相对⻆⾊的⽬标、管理者和员⼯、发信⼈和收 信⼈，如何在相对⻆⾊中设⽴公平范式，还在探索期；⽽ ONE ⼜承担了对外宣发、对内集团指标、对客服务、 商业化探索、及产品形象创新换代的多重⽬标，⽆法像⼀个独⽴创业产品那样，看住⼀个窄切⼝慢⼯打磨。

ONE 看似是⼀个很清楚的产品：⼀个 AI ⼯作信息流，⼀个专属⼯作秘书，⼀个让事找⼈的⼊⼝。但越往下做 越会发现，它真正的难点不是功能实现，⽽在于要在⼀块⼩⼩的移动端屏幕上，同时回应管理者对全局掌控感 的渴望、员⼯对信息过载的抗拒、以及AI对「什么值得我关注」这⼀判断本身所携带的权⼒属性。⼀个「让事 找⼈」的⼊⼝，⼀旦运⾏起来，就不得不替组织回答：谁的事算「事」？在谁的优先级序列⾥插队？AI替谁节省时间，⼜替谁增加可⻅度？ 更深处，LLM 的不确定性让这些张⼒被急剧放⼤。当模型幻觉可能出现在审批意⻅、周报总结、跨部⻔同步中时，「秘书」的可靠性不再是技术指标，⽽变成了组织信任问题。

成本约束要求我 们对每⼀次「主动推送」精打细算，可重要信息恰恰可能因为⼀次节省资源的静默⽽被错过。隐私边界在多⻆ ⾊环境中没有明确标线：为员⼯提供更好的上下⽂，往往意味着让更多数据对模型可⻅；⽽向管理者透明化过 程，⼜可能滑向微观监控。 总之，ONE 不是先定义好再执⾏的产品，⽽是在多⽅⽬标拉扯、技术草莽与现实泥 泞中，⼀边建⽴判断⼒⼀边⻓出来的⼯作界⾯。

所设想的典型⼯作场景

在场景定位上，ONE 的核⼼假设⾮常纯粹：⽤ AI 帮⽤户整理⼯作并重新排序。团队并没有把功能零散地扔给 ⽤户，⽽是紧扣着职场⼈⼀整天最⾼频、最容易产⽣信息焦虑的三个特定时间节点，拎出了三段式的「时间线 场景」：

场景⼀：⾼压之后的「补课与跟进」（信息堆积场景）

这是职场⼈最常⻅的痛点。当你开了⼀个两⼩时的⻓会，或者半天没看⼿机，再次打开钉钉时，⾯对的 是⼏⼗个群⾥炸开的海量未读消息。此时⽤户的核⼼诉求是「快速赶上进度」。ONE 的场景定位就是在这个瞬间充当智能过滤器，不让⽤户逐条去翻聊天记录，⽽是把堆积的信息⾃动排好优先级，像呈送摘 要⼀样让⽤户⼀⽬了然。

场景⼆：下班前的「查漏补缺」（收尾复盘场景）

在⼀天⼯作即将结束、准备下班的节⻣眼上，⽤户需要有⼀种「今天的事情都交代好了」的确定性。 ONE 在这⾥的定位是安全⽹。它会启动「已读不回」的智能提醒，防⽌你遗漏重要客户或⽼板的信息； 同时，它会把今天所有群聊⾥的⾦句、核⼼技术结论、重⼤业务决策进⾏汇总总结，让⽤户⽓定神闲地 完成今⽇闭环。

场景三：晨间的「排兵布阵」与「发现」（开启新⼀天场景）

这是⽤户每天早上开启⼯作前的准备阶段。ONE 会在清晨为⽤户梳理好这⼀天的整体⼯作待办、准备好 即将开始的⽇程，做好优先级的智能排班。在这个场景的尾端，产品还⻓出了⼀个具有前瞻性的「发现」

功能⸺AI 会根据⽤户的⽇常⼯作上下⽂，主动推送你可能需要阅读的学术 Paper、竞品动态或⾏业新 闻简讯，作为开启⼀天的认知燃料。 这三个场景在底层是⾼度⾃洽的，它们本质上都是在⽤户最需要组织⽣产⼒的时候，⽤ AI 的「事找⼈」去对抗 ⽆序的信息重⼒。

2025 年 9 ⽉ 25 ⽇，OpenAI 推出了同样主打「主动服务」的 ChatGPT Pulse：

Pulse 宣称打破了传统的「⼈问 AI 答」的被动范式，通过理解⽤户在 Google 全家桶上的⽇程、邮件等上下 ⽂，利⽤ AI 在⽤户熟睡的深夜进⾏异步研究，在清晨为⽤户呈上⼀套由 5 到 10 张视觉卡⽚组成的「Today's Pulse」早报。

Pulse 的出现，印证了 ONE 团队对于「清晨沙盘+主动发现」的场景直觉，是站在全球 AI ⽣产⼒⼯具前沿的。

两个影响⽤户定位的关键决策

有两个影响后续⼀系列设计开发的问题，在产品定位这个阶段就埋下了祸根。这两个问题都是⽤户定位的⽭ 盾，分别是：

⽼板 v.s. 员⼯

在钉钉上，⽼板和员⼯是截然不同的画像。

1. ⽼板，或者说管理者，是⼯作的发起者，需要对接更多的员⼯，督办、催办员⼯完成任务；他们有⼤量的⽇程，他们处理员⼯发起的审批，给员⼯布置待办。

相应的，员⼯是承接⽅和任务的完成⽅。他们⼀⽅⾯，打卡考勤，接受⽼板的任务和监督，向⽼板提出审批请 求，完成⽼板的待办，另⼀⽅⾯，他们需要真正去填报表、写⽂档、联系客户。

举⼀个更有画⾯感的例⼦：员⼯给⽼板发语⾳消息的⽐例，是⽼板给员⼯发语⾳消息的零头。 ⾯对这两种不同的⽤户画像，先服务好谁的诉求，必须有所取舍。 ONE 的服务对象，究竟是⽼板还是普通员⼯，是管理者还是被管理者，其实都有各⾃的理由。 先说服务员⼯。

前⽂已经说了，ONE 的⽬标是服务⼤ DAU 且⾼频的⽤户操作。如果只服务管理者这样的「塔尖」⽤户，就达 不成给发现带量，或者卖 tokens 的⽬的。 另外，企业购买⼀个 SaaS 产品的本质，是为了更好地组织和管理⾃⼰的员⼯，确保每个员⼯可以上下⼀⼼， 更⾼效地完成任务，达成组织⽬标。仅服务管理层，价值太薄。 那为什么⼜要服务⽼板呢？ 做产品⼀⽅⾯看⽤户要什么，⼀⽅⾯看我们有什么。 2025 年 7 ⽉ 9 ⽇，⻜书开了发布会，重推 Aily（⻜书的 AI 助理）。会上谢欣借讽「某 app 上最多的数据就是各种打卡」，⼒陈⻜书才真正重视⽤户在办公场景中的信息流转和知识沉淀，更适合 AI 时代。

确实，钉钉早期推出已读未读，重搞 DING、考勤打卡、审批流等品，就是依靠服务企业管理层的监控和管理 需求起家。钉钉的⽂档表格知识库是标准品，但是在⻜书出现后，历史上⻓期有⼀段时间，这些品的基建和交 互体验都是弱于竞对的。

同时反向来说，由于如上的产品特性，制造业、传统企业、以及更多没有很强知识管理诉求的企业，会选择钉 钉；服务好这部分企业，⼜让钉钉不断朝着这些企业需要的⽅向进化。由此形成了⻜轮。 钉钉上的信息枢纽，绝⼤多数还是管理层，他们有最多的 IM消息，⽇程，待办，审批。 ONE ⽬标对标⾼级机要秘书的职能：解决信息过载，让组织中的重要事项不再遗漏，通过智能排列⼯作信息的 优先级，来节省⼈的精⼒、注意⼒。在封闭开发过程中我还开过玩笑，以后宣传⼝径就⽤「ONE 彻底治好了我 的⼯作 ADHD」。

在钉钉，究竟谁有这么多⼯作需要批阅处理？

那也就是⽼板们了。 到这⾥，产品定位似乎被逼进了⼀个⻆落。

从产品⽬标⽽⾔，似乎应该服务钉钉的所有⽤户；但从交付的维度⽽⾔，⼜要从⽼板们服务起。那么，我们也 就只有⼀个指望，就是通过⽼板 KOL 们的带动，让越来越多的员⼯⽤户，可以并愿意在钉钉处理所有的⼯作内 容，并且把越来越多的信息沉淀到钉钉上。放眼同时期钉钉开始在做的录⾳卡硬件 A1，也都是为了协同完成让 信息上钉更加⽅便容易的⽬标。 在初始定位的构思中，⽤户究竟是普通员⼯还是⽼板的问题，始终没有闭环。 但是事情总不能⽆休⽌地讨论下去，我们就这样，带着⼀盒薛定谔的⽤户出发了。

发信⼈ v.s. 收信⼈

钉钉和微信最⼤的区别是什么？

微信的⽴场是「收信⼈」。为了保护收信⼈的不被打扰，微信可以克制地不做已读未读，不做强触达。⽽钉钉的 基因，从诞⽣的第⼀天起，就是永远站在「发信⼈」⽴场、为「发信⼈」所驱策的。

在进⾏ ONE 的产品讨论时，这个点也被反复提及，具体会在下⾯「设计」第三章，讲「已读」的时候细讲。

如果说有三种产品经理类型：布道者型/服务商型/朋友型，他们分别可以对应乔布斯，⻉尼奥夫，和雷军，那么 ⽆招是典型的第⼀种，⼀个极具煽动⼒的典型布道者。当他在会议室⾥讲到⼗年前如何顶着压⼒做 DING、做 已读未读时，你⼏乎能从那些话语碎⽚⾥，看到⽼钉钉⼀以贯之的权⼒美学⸺站在发信⼈⼀侧，替组织争取 绝对的确定性，⽤强触达把事情硬⽣⽣往前推。 在企业协作的⽣态位⾥，发信⼈的诉求，往往与管理者的控制欲和对确定性的焦虑⾼度咬合。

管理者购买钉钉，核⼼痛点是消解「我说的话，对⽅到底看⻅没有；我交代的事，到底有没有往前⾛」的确定性焦虑。 这套身体记忆是如此成功，以⾄于它不可避免地流淌进 ONE 的⾎液⾥。 为什么卡⽚⾥的消息⼀定要算已读？为什么系统要主动把事情推到⽤户⾯前？为什么 AI 忍不住要替组织去催促 个体？很多看似属于交互细节的争论，答案都可以回到这个原点。

然⽽，ONE 从概念阶段开始，就试图去承接⼀个宏⼤的、甚⾄带有平权⾊彩的 AI 愿景：通过「事找⼈」来帮 员⼯减负。这就让 ONE 必须去⾯对组织中硬币的另⼀⾯⸺收信⼈，同时也是普通员⼯，或者说沉默的⼤多 数。

这就带来了⽤户定位上的第⼀个内在张⼒：⼀个产品如果⻣⼦⾥流淌着「发信⼈⽴场」的强控制基因，它的功 能设计和算法逻辑就会不⾃觉地倾向于催办、督办和绝对触达；但它在对外叙事和价值承载上，却⼜试图去扮 演⼀个体贴「收信⼈」、帮收信⼈过滤噪⾳的超级秘书。 这种基因与愿景的底层拉扯，让产品在定义「我到底在为谁说话」时，从⼀开始就埋下了失焦的隐患。

当 AI 成为发信⼈的超级代理⼈，⾃动整理出待办、未读并呈现在移动端时，收信⼈（普通员⼯）感受到的并不 是「智能的平权」，⽽是「被凝视的加剧」。AI 削弱了员⼯在⼯作流中⽤于喘息的「⼼理缓冲带」。普通员⼯变 成了系统内的沉默⼤多数，他们的反抗通常极其隐蔽⸺⽐如在社媒上写劝退帖，或者在实际使⽤中寻找各种 ⼿段去糊弄和规避这个随时会跳出来的 AI 界⾯。

竞争定位⸺"为什么是我们"

I. 为什么是钉钉

ONE 的竞争定位，不能只看「谁也在做 AI 助⼿」。如果只是⽐模型能⼒、对话体验、⽣成质量，钉钉并不⼀定 天然占优。真正的问题是：在 AI 时代，钉钉凭什么继续成为⼯作⼊⼝？

这⾥可以看 Stack Overflow 的曲线。ChatGPT 出现之后，Stack Overflow 的提问量急剧下滑。这张图对所有 ⼯具型产品都是⼀个提醒：当 AI 能直接给答案时，⽤户不⼀定还会回到原来的社区、流程和⼊⼝。过去积累起 来的内容、关系和使⽤习惯，并不会天然构成护城河。它们可能反过来成为被 AI 抽象、吸收和绕过的对象。

对钉钉来说，挑战也是类似的。AI 不是给旧产品加⼀个聊天框，⽽是在重新分配⼊⼝。⽤户未来要完成⼯作， 未必⼀定先打开某个应⽤、进⼊某个⻚⾯、点击某个功能。他可能直接对 AI 说：帮我总结会议，通知相关⼈， ⽣成待办，更新项⽬进度，提醒我明天跟进。这个时候，谁掌握组织上下⽂、谁能调⽤真实权限、谁能完成闭 环，谁才有资格成为⼊⼝。

钉钉的优势正在这⾥。它有组织关系，有消息链路，有⽇程、⽂档、会议、审批、待办，有企业通讯录和真实 ⼯作流。它不只是⼀个信息容器，⽽是企业协作的操作现场。理论上，ONE 可以利⽤这些上下⽂，把 AI 从「回答问题」推进到「理解⼯作」和「推动协作」。

钉钉来做这件事，有⼀个⾮常强的理由：它有真实⼯作现场。

⼀个普通 AI 助⼿很难知道组织⾥谁和谁有关，哪条消息重要，哪个会议有后续，哪个任务真的会影响项⽬。钉 钉知道。它有通讯录，有群聊，有⽇程，有⽂档，有审批，有会议，有待办，有企业⾥的关系和流程。 这些是钉钉的优势。 但这些也是钉钉的重量。多组织、权限、历史链路、端侧差异、客户定制、旧交互习惯，都会变成 AI 产品的成 本。越想进⼊真实⼯作流，越要⾯对这些东⻄。

我们也和⼀些⼤客户聊过，想看 ONE 的能⼒能不能覆盖他们已有的任务⼯作台和定制⾯板。结果很快发现，两 者并不完全匹配。⼤客户要的是贴着⾃⼰业务⻓出来的东⻄：⾃⼰的流程，⾃⼰的字段，⾃⼰的任务⾯板，⾃⼰的管理动作。ONE 要做的则是⼀个⾯向所有钉钉⽤户的轻⼊⼝，不是专属钉式的定开功能。 这带来⼀个很现实的问题：钉钉是 SaaS，ONE 却带着很强的 To C ⼊⼝想象。 做得太⼴，就只能抓通⽤痛点；通⽤痛点⼜容易不够痛。做得太深，就会变成客户定制，失去全局⼊⼝的意 义。ONE 卡在中间：它想成为所有⼈的⼊⼝，⼜很难替任何⼀类⼈把深问题做透。

II. 为什么是 ONE ⸺或者说，为什么不得不⽤ AI

讨论 ONE 的竞争定位，不能只问「为什么是钉钉」，还要问「为什么是 ONE」。 钉钉有组织关系，有消息、⽇程、会议、待办、⽂档、审批，这些确实是它做 AI ⼯作⼊⼝的底⽓。但 ONE 并 不是从零开始争夺⽤户。它⾸先要⾯对的竞争对⼿，恰恰是⽼钉钉。

⽤户已经有⾃⼰的⼯作路径：消息去消息⻚看，⽇程去⽇程⻚查，审批去审批中⼼批，待办去待办列表处理。 这个路径未必优雅，却⾜够熟悉。对很多⽤户来说，旧系统的最⼤优点不是先进，⽽是可预期。⼊⼝在哪⾥、 红点怎么看、消息点进去会发⽣什么、审批点同意后是什么结果，⽤户⼼⾥有数。 所以如果⽤户在⽼钉钉⾥依靠「⾁眼扫视、⼿动标记、特意置顶」就能应付⽇常⼯作，他们就绝不会付出注意 ⼒和信任成本去迁移到⼀个新卡⽚流上。 ONE 必须解决⼀个「不依靠 ONE，⽤户在⽼钉钉⾥就算⽤断⼿也⽆ 法解决」的场景问题，才能击穿这⾥的迁移成本。

这⾥其实有三层迁移成本。

第⼀层是⼊⼝迁移。⽤户原本打开钉钉，第⼀反应是看消息⻚。ONE 如果要成为新⾸⻚，就要让⽤户相信：从 这⾥开始，⽐从消息⻚开始更省事。

第⼆层是⼼智迁移。⽼钉钉是按⼯具分⼯：消息、⽇程、审批、待办，各⾃有边界。ONE 是按事情重新组织： 哪件事重要，哪件事该看，哪件事该跟。这个⼼智更先进，但也更不稳定，因为它要求⽤户相信系统的判断。

第三层是责任迁移。⽼路径⾥，⽤户⾃⼰决定什么时候点开消息、什么时候进⼊会话、什么时候处理审批； ONE 主动把事情端到眼前，等于提前改变了⽤户和⼯作的距离。系统越主动，⽤户越会问：你凭什么现在推给我？我看⻅之后，会不会⻢上承担责任？

这个**「不依靠 AI 就⽆法解决」**的场景到底是什么？

⽼钉钉的局限（旧范式的死⽳）： 传统的 IM（消息流）是⼀维的时间线线性结构。当⼀个⽤户⾯ 临 50 个活跃群聊、每天上万条信息时，⽆论他的⾁眼有多快、操作多熟练，他也只能「⼀条⼀条地 看」。在旧系统⾥，信息是「平铺直叙」的，前线 BD 聊出的⼀个重⼤客户痛点，和群⾥的⼀句「收 到」、「哈哈」，在 IM 界⾯上占据的空间和红点权重是完全⼀样的。

⾮ AI ⽆法解决的场景：⾼密度的「⾮线性逻辑缝合」。 ⽐如你在 7 ⽉ 3 ⽇遇到顾家家居的痛点：前线销 售和供应链的协同，消息散落在「顾家⽣产群」、「顾家交付群」、「顾家销售群」等 5 多个不同的群聊 ⾥。原本⽼钉钉做得再好，员⼯也必须切换 5 个窗⼝，⽤⼤脑进⾏⼈⾁记忆、联想、拼凑，才能发现「哦，原来⽣产群⾥提到的延期，是因为销售群⾥昨天客户改了需求」。 这种跨群聊、跨时间、跨⽂档的「上下⽂⽹状逻辑缝合」，在⽼钉钉⾥，⽤户就算⽤断⼿，也只能靠⼤脑⾁搏。 只有通过基 于 ONE 的 LLM推理，才能做到「把散落在不同时空碎⽚⾥的冰鞋线索，⾃动编织成⼀条线送给⽤户」。

这些才是 ONE 相⽐⽼钉钉可能成⽴的地⽅。

如果 ONE 只是把⽼钉钉⾥已有的东⻄换⼀种样式摆出来，⽤户很难迁移。因为原路径虽然旧，却已经够⽤；新⼊⼝若只是更好看、更聪明⼀点、更主动⼀点，不⾜以抵消迁移成本。尤其对企业软件来说，「够⽤」本身就是 很强的惯性。

这也是 ONE 的竞争定位中最容易被低估的⼀点：它不是在和⼀个空⽩市场竞争，⽽是在劝⽤户离开⼀个他们已 经习惯、已经会⽤、虽然抱怨但仍然依赖的旧系统。

所以，「为什么是 ONE」的答案不能停在「因为钉钉有数据」。数据只是资格，不是胜势。ONE 必须证明：它 不只是钉钉旧能⼒的⼀次重新摆盘，⽽是真的解决了⽼钉钉解决不了、或者解决得太费⼒的问题。 换句话说，ONE 的竞争对⼿有三类：除了外部的两类⸺⻜书、企业微信这样的办公 SaaS 软件，和各 种 AI Agent；还有内部的⽼钉钉：这是更深的⼀层，要和⽤户已经形成的⼯作习惯竞争。外部竞争决定钉钉为 什么要做 AI，内部竞争决定⽤户为什么要从 ONE 开始⼯作。后⼀件事，⽐前⼀件事更难。

动态变化的定位与阶段⽬标

在整个开发周期中，定位和对应⽬标多次阶段性地标调整过，每次调整，都对应着⼀些不得不解决的现实问题。

最早摆在团队⾯前的，不是某⼀种具体形态，⽽是⼀个很难同时满⾜的三⻆：⼴⼤基数⽤户、⽤户⾼频⾏为、 ⽤户愿意付费。

不可能N⻆

ONE 期望多个⽬标之间同时找解法：

⽤户只需要⽤ ONE就可以完成在钉钉上的所有操作

⽤户每天⾼频使⽤

辐射⼤多数⽤户

服务好管理者⻆⾊

成本控制

引导⽤户去看资讯视频

AI 召回率、准确率。

最核⼼的处于量⼦纠缠态的⽬标三⻆是：

这三件事很难同时成：

如果要⼤基数，就要抓⼴谱痛点；⼴谱痛点通常不够痛。

如果要⾼频，就要进⼊消息、⽇程、待办、会议；这些⽼钉钉本来就能做，迁移理由不够强。

如果要付费，就要解决深问题；深问题往往⻓在⾏业、业务、组织习惯⾥，很难靠⼀个通⽤⼊⼝解决。

所以 ONE 早期真正的定位难题，是在「所有⼈都会⽤」「每天都会⽤」「有⼈愿意付费」之间找⼀个交点。这个 交点本来就很窄。

如果要服务⼴⼤基数⽤户，产品就要轻，要泛，要让⾜够多⼈每天都能打开；如果要抓⾼频⾏为，就绕不开消 息、⽇程、待办、会议这些⽼钉钉本来就有的东⻄；如果要让⽤户付费，⼜必须解决更深、更具体、更贴近业 务的问题。三者都重要，却很难靠同⼀个⼊⼝同时满⾜。

这也是 ONE 早期定位最难的地⽅。它既不想只做⼀个⼩⼯具，也不想变成客户定制；既想覆盖所有钉钉⽤户， ⼜想做出⾜够深的 AI 价值；既要让⽤户⾼频使⽤，⼜要证明这个⼊⼝不只是⽼钉钉换了⼀种摆法。

⽤「⼯作 + 发现」试图同时解三⻆

后来「⼯作」和「发现」的组合，可以看成对这个三⻆的⼀次求解。

「⼯作」负责⾼频和⼤基数。消息、⽇程、待办、会议每天都发⽣，只要能把它们重新组织起来，ONE 就有机 会成为⽤户每天打开的⼊⼝。「发现」则承担另⼀层想象：学习内容、知识流、paper、视频化内容，理论上更 接近收费场景。于是 ONE 既包揽钉钉全局信息，⼜试图⽤⼯作流给发现带量。

这个组合看上去完整。⼯作带 DAU，发现带收费，ONE 做统⼀⼊⼝。但它也把两种意图放进了同⼀个⻚⾯： ⼀种是处理⼯作，⼀种是消费内容。⽤户打开 ONE 时，最朴素的意图往往是看今天有什么事要处理，⽽不是突 然进⼊⼀个学习流。于是「发现」在产品逻辑⾥负责商业想象，在⽤户体感⾥却容易变成不合时宜的打扰。

「⼯作」模块负责⼴⼤基数和⾼频⾏为；

「发现」模块负责收费想象；

ONE 作为统⼀⼊⼝，把钉钉全局信息都收进来，试图既有 DAU，⼜有商业化，⼜有 AI 新⼊⼝的故事。

这个思路内部是⾃洽的。

⼯作信息天然⾼频，消息、⽇程、待办、会议每天都发⽣；发现内容更接近学习、成⻓、知识付费，理论上有 收费空间。两者放在⼀个⼊⼝⾥，似乎就能让⾼频带动低频，让免费带动付费，让⼯作流带动学习流。 但实际问题是，⽤户打开 ONE 的⾸要意图并不⼀定接受这种拼接。

他来处理⼯作，不⼀定想学习；他来清消息，不⼀定想看 paper；他来找今天该做什么，不⼀定想进⼊⼀个内容流。于是「发现」不是⾃然⻓出来的付费场景，⽽更像被⼯作流带量的商业⽬标。这个判断要写得克制，但可以明确。

这⼀段的核⼼不是「发现不好」，⽽是：

发现把商业发⼼提前塞进了⼯作⼊⼝。

⽤户看着某某台的电视剧，中间突然插进来⼀条某某乳业的⼴告⸺你可以说它的发⼼是给中国⼈推荐好⽜奶，但⽤户能不知道这他妈是⼴告吗？

发布会之后，ONE ⼜被寄予了更明确的指标。产品不再只是讲⼀个 AI ⼯作⼊⼝的故事，还要回答有没有⼈ ⽤、能不能提升效率、能不能贡献 AI 组织数。指标进来以后，定位⾃然会向更容易被计量的部分靠拢：曝光、 打开、点击、AI 调⽤、组织覆盖。

只是，真正深的 AI 价值往往更慢，也⽆法通过这套指标衡量。⽤户希望 AI 帮他建待办、做搜索调研、跟进事 项、跨系统执⾏、按⾃⼰的规则处理⼀类问题；但这些能⼒牵涉权限、稳定性、成本和⻓流程执⾏，短期内不 容易被做成⼀个轻⼊⼝。于是 ONE 在现实推进中，更容易停留在让事情被看⻅、被整理、被触发，⽽不是让事情被完成。

到了 2025 年 9、10 ⽉份，随着发布会落幕，由于外界刺激与对赌指标的⾮连续性，原本的 ONE 路线开始边 缘化，并出现了不⼩的⼈员流失。

到了 11 ⽉中旬，ONE 原本「提纯信息、对抗过载」的严肃⽣产⼒中枢定位被完全解构，让位给另⼀套更⼤的 说法：AgentOS ，底部层层堆叠的⼀排对于普通打⼯⼈⽽⾔完全⽤不到的 Agent 图标，不仅在内⽹引发了剧 烈的反弹，更遭遇了不少客户的直接质疑与投诉。

但它在概念层⾯上，完成了决策者个⼈对于「AI 操作系统」的宏⼤美学投射。这也让⼀线产研更加意识到，钉 钉已很难⻓出真正刷新 AI 时代、尊重个体⾃主性的 AI ⼯作产品。

新的关键词已经变成 LUI + GUI、Agent OS、统⼀ AI ⼊⼝、多 Agent 运⾏态。消息、⽇程、考勤等⾼频功 能，都被重新理解为可以运⾏的 Agent；未来的 Fusion 界⾯，则被设想为承载这些 Agent 的新⼯作台。

那次之后，ONE 在定位上基本开始退场了。它没有⽴刻消失，但从「钉钉 AI 的答案」退成了下⼀套答案⾥的 某⼀层；从主⼊⼝退成承载位；从新⼯作台的想象，逐渐收缩为负⼀屏。

这样看，ONE 的定位变迁可以概括为⼏次改写：先在⼤基数、⾼频、付费之间找交点；再⽤⼯作带发现，试图 同时承接 DAU 和商业想象；发布会后回到效率和 AI 组织数，被更明确的指标收束；最后让位给 Fusion，成为 更⼤框架⾥的过渡层。

每⼀次改写都有理由。问题在于，前⼀次留下的缝，并没有在下⼀次⾥被补上。⼤基数和付费深度的⽭盾没有 消失；⼯作流和学习流的错位没有消失；看⻅事和做完事之间的断层没有消失；⽼钉钉和新⼊⼝之间的迁移成 本，也没有消失。 定位不是命名，也不是⼀句对外⼝径。定位是⼀次⼜⼀次取舍以后，仍然留下来的⽅向。ONE 最⼤的遗憾，也 即在此：有过很多⽅向，每个⽅向都有道理，却没有来得及把其中任何⼀个⽅向⾛到⾜够深。

设计第三

ONE 的设计，是⼀个拿着锤⼦找钉⼦的⽅式做产品探索的过程，⼀个约束收敛的过程。我们从充满想象⼒的讨 论，到放弃⼀步登天找到全局最优解的幻想，逐渐纠结在⼀个个看似⽀离破碎、实则彼此耦合的产品选择中。

这⼀章，不是为了向读者展示 ONE 当年做过⼏种卡⽚、⼏种交互、⼏次改版；⽽是想借 ONE 看清⼀件更普遍 的事：AI ⼯作产品的设计，不是把模型能⼒摆上界⾯，也不是让系统显得更聪明。它⾸先是在重排⼈与⼯作的 关系。

谁先被提醒，谁被默认已读，谁需要解释，谁拥有关闭权，谁承担模型误判后的代价，谁能把⾃⼰的规则交给 系统，谁只能接受系统安排⸺这些问题看似细⼩，却决定了⼀个 AI 产品究竟是在帮⼈掌握⼯作，还是帮⼯作 更早地掌握⼈。

如果读完这⼀章，读者再看到⼀个 AI 助⼿、⼀条智能摘要、⼀个⾃动提醒、⼀套 Agent ⽅案时，不只观察它 的交互是不是够酷，⽽会追问「系统⾥原本这个功能是怎么实现的？AI 做了正功还是负功？⽤户在获得某种好 处的时候，是否付出了更⼤的隐形成本？AI 如何改变了原本的责任流向？」⸺那么 ONE 的这段设计复盘，就 不只是⼀个项⽬的旧账，⽽有了⼀点可迁移的价值。

⼯作内容如何寄身卡⽚

卡⽚形态的必要性讨论

余华透露过《活着》的创作历程：动笔以前，他已经「蓄谋已久」地想写⼀个关于⼈与⾃⼰⽣命关系的故事， 但这种宏⼤的主题让他苦思冥想、沉吟良久，始终找不到切⼝，不知道从哪⾥落笔。

直到某天早上，他⼀觉醒来，忽然想到「活着」两个字，⽴刻对太太说：「我知道怎样写这篇⼩说了，因为我想出了题⽬，就叫《活着》。」这两个字像⼀把钥匙，瞬间打开了整个故事。福贵的⼀⽣⸺苦难、荒诞、忍耐、 命运⸺⼀下⼦有了⼀个可以承载它们的容器。

「基于卡⽚的设计」之于 ONE，就像「活着」这两个字之于余华。

Agent 赛道最⼤的问题是：叙事强、估值⾼、但同质化严重，技术护城河⾮常容易被模型升级吞掉。从技术维 度的本质来说，SaaS = 数据库 + 宜⼈的 UI。钉钉现有的⼯作内容 AI 化，做成 ONE，是⼀种围绕既有优势的 产品设计。

AI 时代，怎么才算宜⼈的 UI 呢？

我来 ONE 的时候，ONE 就是基于「卡⽚」的了。

卡⽚并⾮随便选择的容器，它是 ONE 把「主动服务」翻译到具体设计时，最顺⼿和符合想象的交互语⾔。

我们在前两章讨论了 ONE 的发⼼和定位：AI ⼯作信息流、主动服务、让事找⼈、钉钉的新⾸⻚、⽤户的专属 ⼯作秘书。与之相配的，ONE 的设计⽅向关键词是「有 AI 感」和「让⽤户快速消费」。我们希望提供的⼀种体 感是，当⽤户打开钉钉时，发现系统已经替他多看了⼀步、多想了⼀层。

我们希望它不像钉钉原场域，按 IM 消息、⽇程、待办这样的属类，割据⼯作内容，按照列表时间排序、红 点、DING 这样的形式，组织紧急重要程度排序，让⽤户在⼀个个 tab 下进进出出，拼凑零散的⼯作线索⸺宏⼤⽽泛泛的概念，以⾄于很难直接变成⼀个产品，直到「卡⽚」的概念出现出现⸺ONE 才有了⼀个可以寄身 的容器：消息、待办、⽇程、会议、审批、发现，这些原本散在钉钉各处的东⻄，都可以被 AI 拎出来，排成⼀ 张张卡⽚，主动送到⽤户⾯前。

ONE 像⼀个被收拾好的⼯作桌⾯， AI ⼩秘书敦淑体恤地侧⽴⼀旁伺候。当⽤户准备开始⼯作的时候，⼏案上 已经恭敬地按序陈列好⼀本本需要批复的奏折。

这个形态很有诱惑⼒。

它轻巧直观，适合移动端，⽽且⼀下⼦让⼈联想到抖⾳的 feed 流，⼀款让 C 端⽤户沉浸上瘾的内容消费形 态。 因此，它极宜 demo，尤宜向投资⼈ pitch。对外沟通客户、开发布会，对内汇报集团，亦然。

卡⽚设计的⻛险

不过，因为卡⽚解决的是「展示」，并没有回答「内核」，⾛进具体⽽鸡⽑的⼯作场景：⼯作并不会因为被做成 卡⽚，就变成可以轻松消费的内容。

这正是 ONE 的设计在历史上许多时刻陷⼊难产的地⽅。

请读者与我⼀起想象⼀下卡⽚式的交互。可以联想Tinder、⻄窗烛这样的内容相对同质的图⽂卡⽚，或者抖⾳ 这样的全屏 feed 流。

⼀张全屏幕的卡⽚送到眼前，⽤户只需要停留消费卡⽚上的内容，不需要额外的上下滑动，操作⽽⾔，只需要 左滑右滑或者少数点击，系统会根据⽤户的主动标记或停留时⻓，来记录⽤户喜欢或不喜欢，并⽆限给⽤户推 送下⼀张卡⽚的内容。

由全屏的视觉展示和极简的操作可以推想，卡⽚更适合推荐、浏览、轻处理，也即更适合娱乐内容。这个交互 操作，落在⼯作内容上，就会⽐较操蛋。

⼯作不是消费了就结束的内容。

划⾛⼀张 Tinder 卡⽚，卡⽚背后的⽤户，对你的「不感兴趣」也「不感兴趣」。但是每⼀张钉钉的⼯作卡⽚的 背后，都可能有⼀个紧张等待你表态、回复或者交付的同事。

这不是说卡⽚完全不⾏，事实上，有些⼯作确实适合卡⽚。

⽐如审批就很适合。信息字段规整，核⼼操作单⼀，同意或拒绝，也正中卡⽚设计的下怀。待办也适合，因为 它能把散落在消息、⽂档、会议⾥的信息转成⼀个待办对象。⽇程和会议准备，勉强也可以适合⸺这些场景 的共同点是：结构相对清楚，动作相对明确，关系压⼒相对弱。卡⽚可以帮⽤户少看⼀点、少点⼏步、少漏⼀ 件事。

不过 IM 消息，就是⼀道天堑了。